2012年4月15日至25日，集团公司董事长、总经理陈向阳同志带领相关部室人员，赴北京、天津、西安、银川、新疆等地，深入第一、北方、一O 、第七、第六工程公司及第一、第四机电安装等子公司实地调研，重点了解当地建筑市场情况，掌握子公司运行情况和重点项目进展情况，听取子公司对集团公司工作的意见和建议，并代表集团公司对子公司的工作提出指导性意见。从调查的情况看，当前京津、西部市场各子公司运行情况总体良好，主要表现在以下三个方面：

　　一是子公司主要负责人及管理团队对当前建筑市场的严峻形势有着清醒、清晰的认识。大家普遍感到任务难接了，表现在相当一部分合作的业主方今年或缩小开发规模，或暂缓项目开发进程，或不再出手拿地。面对严峻形势，子公司积极应对挑战，千万百计开拓市场，努力承接新项目，加快推进在建项目，企业运行质态比较健康。如第一公司与住达集团友好合作的第5只项目——“燕达国际创业园——首尔园”，于4月20日开工;北方公司与天津农商银行后续15万m2项目将进入招投标准备阶段;第七公司与甲方敲定的20万平方米“玺云台”项目可望7月进场施工等。

　　二是创优意识不断增强，施工现场管理水平显著提高。比较突出的是北方公司、一O公司和第七公司。特别是北方公司施工的天津于家堡金融区起步区03-25地块项目，将质量、现场管理又提高到了一个新的水平。4月27日天津市建设工程质量安全监督管理总队在该项目组织召开了现场观摩会议。天津农商银行近日为该项目创优工作专门发了文，目标争创“鲁班奖”。

　　三是积极探索搞活经营机制的新路径。第一公司在学习、借鉴兄弟公司成功经验的基础上，推出了项目股份制改革方案，准备首先在燕郊“燕达国际创业园——首尔园”这只新开项目上试行。其操作思路是：按项目测算净利润的15~20%设定项目股本金总额，项目管理团队成员分别按比例出资，其中：项目经理20~30%，其余管理人员10~15%。项目竣工决算后，按实际盈亏情况，由项目部股东与子公司按约定比例享受分成或承担亏损。一O公司全面实行项目经营管理责任制，改变了原来模糊的工资评定办法，同时也有效规避了可能发生的少数员工索赔高额劳动补偿金的法律风险。

　　子公司管理人员就有关工作提出了建议意见：(1)加强企业文化建设，提炼企业的核心价值观，以此统一广大员工的思想。(2)加强企业形象识别系统建设，大力提升“启东建筑”的品牌形象和市场影响力。(3)加强质量、技术、安全、人力资源等方面的标准化、规范化管理，统一制定相应的企业标准。(4)加大对创优工程的扶持力度。(5)进一步重视人才培养。(6)加强企业信息化建设。

　　在认真调研、充分沟通、深入探讨的基础上，陈向阳同志提出了“四个处理好”的指导性意见：

　　一是处理好当前与未来的关系。处理好这两者关系，关键是要立足当前，着眼长远。立足当前，就是立足于基础产业，搞活经营，加强管理，将现有主业做实做强，要使企业在这一波调整中站稳脚跟。在抓好现有主业的同时，也要谋划未来，当务之急就是转型升级，要在两个方面取得突破：一是业务结构实现转型，即由以住宅建筑为主转向以公建项目为主;二是企业管理实现升级，借助信息化手段，实现“精耕细作”式的管理，切实提高企业的创效水平。

　　二是处理好稳健经营与积极开拓的关系。集团公司年初针对建筑市场严峻形势，提出了“稳健经营”思路，其内涵是有利可图，风险可控。但稳健不等于保守，更不等于退缩，尤其是在当前建筑市场调整、洗牌的大环境下，更要强调积极开拓，开辟新兴市场，承接高端项目，赢得新一轮发展的主动权。

　　三是处理好搞活经营机制与加强企业管理的关系。一个企业只有不断的改革创新，以适应市场和企业发展的需要，才能立于不败之地。但搞活经营机制，不能淡化企业管理，两者应当是相得益彰的关系，要努力做到“机制活了，管理强了”。当前建筑行业处于质量、安全事故多发期、易发期，稍有放松，就有可能会发生祸及企业发展的恶性事故，象我们这样的总包企业尤其伤不起，更应引起高度重视。要坚持并做好资金扎口管理、品牌统一管理，防范经营、质量、安全等风险。

　　四是处理好个人价值与企业发展的关系。个人价值是建立在企业发展基础上的，只有企业发展最大化，才能实现个人价值最大化。作为企业主要负责人而言，要充分认识人是生产要素中最重要也是最活跃的要素，要真正地而不是一般地重视人才培养工作，要在个人生活、业务培训、经济待遇等各方面给予更多的关心、支持和帮助，努力在全公司上下创造出人才辈出的喜人局面。

　　陈向阳同志每到一个子公司，都深入项目施工现场，反复强调“细节决定成败”的理念，要求每一位管理人员不要满足于一般标准，要精细化管理，确保安全、质量管理万无一失。他希望子公司领导和每个项目的管理团队都要做到：把心思用到事业上，把精力放到工作上，把功夫下到落实上，把本领用在促发展上，共同推动企业新发展新跨越。